Pluribus-Bibliothek

Von Workshop bis zur Einzelübung: alles, was du brauchst, um Teams weiterzuentwickeln

101 Einträge

Ganze Workshop-Abläufe, Methoden für einzelne Arbeitsschritte und Facilitation, die einen Termin trägt.

SCAMPER

Kreativitätstechnik, die 7 Transformationsoperatoren systematisch auf ein bestehendes Produkt, einen Prozess oder eine Idee anwendet. SCAMPER ist ein Akronym und gibt 7 konkrete Denkrichtungen vor. Das ist besonders wirksam, wenn das Team vor einer leeren Seite steht und „sei kreativ“ nicht ausreicht. Substitute (Ersetzen): Was können wir ersetzen? Andere Materialien, andere Personen, andere Technologien, andere Prozessschritte? Beispiel: Was wäre, wenn wir E-Mail-Support durch einen Chatbot ersetzen? Combine (Kombinieren): Was können wir zusammenführen? Funktionen, Produkte, Teams, Schritte? Beispiel: Was wäre, wenn wir Onboarding und erstes Kundenfeedback in einen Schritt kombinieren? Adapt (Anpassen): Was aus anderen Bereichen können wir übernehmen? Welche Lösung funktioniert woanders, die wir adaptieren könnten? Beispiel: Wie löst Spotify dieses Problem? Können wir das adaptieren? Modify (Verändern): Was können wir vergrößern, verkleinern, beschleunigen, verlangsamen? Was wäre, wenn wir etwas übertreiben oder minimieren? Beispiel: Was wäre, wenn der Prozess 10x schneller sein müsste? Put to other use (Anders verwenden): Wofür könnte es noch verwendet werden? Welche andere Zielgruppe könnte davon profitieren? Beispiel: Könnten wir dieses interne Tool auch Kund:innen anbieten? Eliminate (Eliminieren): Was können wir weglassen? Welche Schritte, Funktionen, Meetings sind überflüssig? Beispiel: Was wäre, wenn wir diesen Genehmigungsschritt komplett streichen? Reverse/Rearrange (Umkehren/Umordnen): Was wäre, wenn wir die Reihenfolge ändern? Was wäre das Gegenteil? Beispiel: Was wäre, wenn Kund:innen zuerst bezahlen und dann das Produkt sehen?

Innovation & Ideen Arbeitsweise & Prozesse

45–75 Min

Methode

Walt-Disney-Methode

Kreativitätstechnik, die 3 verschiedene Denkstile nacheinander durchläuft, inspiriert von Walt Disneys tatsächlicher Arbeitsweise, bei der er 3 separate Räume für verschiedene Denkphasen nutzte. Robert Dilts formalisierte diese Beobachtung zu einer strukturierten Methode. Der Träumer: Denkt ohne Grenzen. Alles ist möglich, Realität spielt keine Rolle. Der Träumer fragt: „Was wäre, wenn es keine Einschränkungen gäbe? Was wäre die perfekte Lösung? Was würde mich begeistern?“ In dieser Phase gibt es kein „geht nicht“, jede Vision ist willkommen. Physisch: Die Teilnehmenden stehen, bewegen sich, die Energie ist hoch. Der Realist: Plant die Umsetzung. Der Realist nimmt die Visionen des Träumers und fragt: „Wie können wir das konkret umsetzen? Was brauchen wir? Welche Schritte sind nötig? Wer macht was bis wann?“ Der Realist ist konstruktiv, nicht kritisch: Er sucht Wege, nicht Hindernisse. Der Kritiker: Prüft auf Schwachstellen. Der Kritiker fragt: „Was könnte schiefgehen? Was haben wir übersehen? Welche Risiken gibt es? Was würden Skeptiker:innen sagen?“ Der Kritiker ist wohlwollend, nicht destruktiv: Er will die Idee stärken, nicht zerstören. Der entscheidende Unterschied zu „normalem“ Denken: Im Alltag mischen wir Träumer, Realist und Kritiker in jedem Satz und blockieren uns damit selbst. „Wir könnten doch … nee, das geht nicht … aber vielleicht …“ Die Walt-Disney-Methode trennt diese Denkstile räumlich und zeitlich, sodass jeder Modus seine volle Kraft entfalten kann.

Innovation & Ideen

60–90 Min

Facilitation

Brainwriting (6-3-5 Methode)

Stille Alternative zum klassischen Brainstorming, die sicherstellt, dass auch introvertierte Teammitglieder gleichberechtigt Ideen einbringen. Die Methode wurde von Bernd Rohrbach entwickelt und folgt einer einfachen Struktur: 6 Personen schreiben je 3 Ideen in 5 Minuten und bauen dann auf den Ideen der anderen auf. Der Name erklärt die Mechanik: 6 Teilnehmende, 3 Ideen pro Runde, 5 Minuten pro Runde. In 6 Runden (30 Min) entstehen theoretisch 108 Ideen, in der Praxis oft 60–80, weil sich Ideen überschneiden oder weiterentwickelt werden. Warum Brainwriting oft besser funktioniert als Brainstorming: Keine „Production Blocking“ (beim Brainstorming kann immer nur eine Person sprechen, die anderen warten und vergessen ihre Ideen). Keine soziale Hemmung (beim Brainstorming trauen sich manche nicht, vor der Gruppe zu sprechen). Kein „Anchoring“ (die erste laut gesagte Idee beeinflusst alle folgenden). Stattdessen: Alle denken gleichzeitig, alle Ideen sind gleichwertig, und durch das Lesen der Ideen anderer entstehen neue Kombinationen. Die Methode ist besonders wirksam in hierarchischen Teams, in denen die Meinung der Führungskraft andere Stimmen übertönt, oder in Teams mit Introvertierten-Extrovertierten-Ungleichgewicht.

Innovation & Ideen

45–60 Min

Facilitation

Brainstorming nach Osborn

Die Urmutter aller Kreativitätstechniken, entwickelt von Alex Osborn in den 1940er Jahren. Richtig durchgeführt, mit klaren Regeln und guter Moderation, ist Brainstorming immer noch eines der effektivsten Werkzeuge zur Ideengenerierung. Das Problem: Die meisten Teams „brainstormen“ ohne Regeln und wundern sich, warum es nicht funktioniert. Quantität vor Qualität: Das wichtigste Prinzip. Je mehr Ideen, desto wahrscheinlicher sind gute dabei. Ziel: 50–100 Ideen in 20 Minuten. Das klingt viel, ist aber mit Übung erreichbar. Die meisten Teams hören nach 15 Ideen auf, genau dann, wenn die offensichtlichen Ideen erschöpft sind und die wirklich kreativen kommen würden. Keine Kritik: Während des Brainstormings wird keine Idee bewertet, kommentiert oder in Frage gestellt. Kein „Ja, aber …“, kein Stirnrunzeln, kein „Das haben wir schon versucht.“ Jede Bewertung bremst den kreativen Fluss und erzeugt Selbstzensur. Wilde Ideen willkommen: Übertriebene, unrealistische, verrückte Ideen sind ausdrücklich erwünscht. Sie öffnen den Denkraum und inspirieren andere. Aus „Wir lassen die Kund:innen das Produkt selbst bauen“ kann „Self-Service Konfiguration“ werden. Auf Ideen aufbauen: Statt eigene Ideen zu verteidigen, auf den Ideen anderer aufbauen. „Ja, und …“ statt „Ja, aber …“ Eine durchschnittliche Idee, weitergedacht von 3 Personen, wird oft besser als eine einzelne „gute“ Idee.

Innovation & Ideen

30–60 Min

Workshop-Ablauf

Design Thinking Workshop

Menschenzentrierter Innovationsansatz, der komplexe Probleme durch iteratives Verstehen, Ideenfindung und Prototyping löst. Design Thinking wurde an der Stanford d.school und von IDEO entwickelt und durchläuft 5 Phasen, die nicht linear, sondern iterativ durchlaufen werden. Empathize: Das Problem aus der Perspektive der Betroffenen verstehen. Nicht was wir glauben, das Nutzer:innen brauchen, sondern was sie tatsächlich erleben. Beobachten, Interviews führen, miterleben. Define: Die gewonnenen Erkenntnisse zu einem klaren Problem-Statement verdichten. Das „Point of View“-Statement hat das Format: „[Nutzer:in] braucht [Bedürfnis], weil [Erkenntnis].“ Ein gutes Problem-Statement ist spezifisch genug, um Lösungen zu inspirieren, und breit genug, um kreative Freiheit zu lassen. Ideate: Möglichst viele Lösungsideen generieren. Quantität vor Qualität. Wilde Ideen sind erwünscht, weil sie den Denkraum öffnen. Bewertung kommt später. Prototype: Die vielversprechendsten Ideen schnell und günstig greifbar machen. Prototypen sind Denkwerkzeuge, keine Produkte. Ein Prototyp kann ein Papier-Mockup, ein Rollenspiel, ein Storyboard oder ein Lego-Modell sein. Test: Den Prototypen mit echten Nutzer:innen testen. Nicht fragen „Gefällt dir das?“, sondern beobachten: „Wie benutzt du das? Wo zögerst du?“ Erkenntnisse fließen zurück in die früheren Phasen. Der Workshop ist kein einmaliges Event, sondern ein Mindset: Erst verstehen, dann lösen. Erst ausprobieren, dann perfektionieren.

Innovation & Ideen

Halbtag bis 2 Tage

Methode

Conflict Mapping

Visuelle Methode zur Analyse komplexer Konflikte: Alle Beteiligten, ihre Beziehungen, Interessen und Machtdynamiken werden auf einer großen Karte dargestellt. Die Methode macht unsichtbare Strukturen sichtbar und hilft, strategische Ansatzpunkte für die Konfliktlösung zu identifizieren. Akteur:innen: Wer ist direkt oder indirekt am Konflikt beteiligt? Nicht nur die offensichtlichen Parteien, sondern auch Stakeholder, Entscheider:innen, Betroffene und Verbündete. Jede:r wird als Kreis dargestellt, die Größe spiegelt den relativen Einfluss. Beziehungen: Wie stehen die Akteur:innen zueinander? Durchgezogene Linien = Allianz. Gezackte Linien = Konflikt. Gestrichelte Linien = schwache oder abgebrochene Verbindung. Pfeile = Machtrichtung (wer beeinflusst wen?). Themen: Was sind die konkreten Streitpunkte? Jedes Thema wird separat notiert und mit den relevanten Akteur:innen verbunden. Oft zeigt sich, dass verschiedene Akteur:innen über verschiedene Themen streiten. Der Konflikt ist nicht monolithisch. Die Methode stammt aus der Friedens- und Konfliktforschung und wurde für Teams adaptiert. Sie eignet sich besonders für Situationen, in denen der Konflikt „zu komplex“ erscheint. Die Karte bringt Ordnung ins Chaos und zeigt: Wo ist der beste Hebel für eine Intervention?

Konflikt Kommunikation & Feedback

60–90 Min

Methode

Reflecting Team

Methode aus der systemischen Therapie, adaptiert für Teams: Eine Gruppe beobachtet und reflektiert ein Gespräch, und die Gesprächspartner:innen hören zu, ohne zu reagieren. Dieser Perspektivwechsel erzeugt neue Einsichten, die in direkten Gesprächen oft nicht entstehen. Der Ablauf folgt einem klaren Wechsel: Erst spricht das „Innensystem“ (z. B. 2 Konfliktparteien im Gespräch), während das „Reflecting Team“ (3–5 Beobachter:innen) schweigend zuhört. Dann wechseln die Rollen: Das Reflecting Team tauscht sich über das Gehörte aus, laut, aber untereinander und nicht zum Innensystem gerichtet. Die Konfliktparteien hören zu, dürfen aber nicht eingreifen. Warum das funktioniert: Wenn Menschen Beobachtungen über sich hören (statt direkt adressiert zu werden), entfällt der Rechtfertigungsdruck. Sie können frei entscheiden, welche Beobachtungen sie annehmen wollen. Gleichzeitig formuliert das Reflecting Team wertschätzend und hypothetisch: „Ich habe gehört, dass … Könnte es sein, dass …?“ statt „Das Problem ist offensichtlich …“ Die Methode eignet sich besonders für festgefahrene Konflikte, bei denen direkte Gespräche im Kreis drehen.

Kommunikation & Feedback Konflikt

60–90 Min

Workshop-Ablauf

Harvard-Konzept

Verhandlungsmethode, die auf dem Bestseller „Getting to Yes“ von Roger Fisher und William Ury basiert. Das Harvard-Konzept ersetzt Positionsverhandlungen (ich will X, du willst Y) durch interessenbasiertes Verhandeln und ermöglicht so Lösungen, von denen beide Seiten profitieren. Menschen und Probleme trennen: Konflikte eskalieren, wenn Sachfragen und Beziehungsebene vermischt werden. „Du blockierst das Projekt“ greift die Person an. „Wir brauchen eine Entscheidung bis Freitag“ adressiert das Problem. Regel: Hart in der Sache, weich zu den Menschen. Interessen statt Positionen: Positionen sind das, was jemand fordert. Interessen sind das, was jemand wirklich braucht. Ein Beispiel: 2 Geschwister streiten um eine Orange (Position: Ich will die Orange). Eines will den Saft, das andere die Schale zum Backen (Interessen). Beide können bekommen, was sie brauchen. Optionen zum gegenseitigen Vorteil entwickeln: Statt den Kuchen zu verteilen (Nullsummenspiel), den Kuchen vergrößern. Kreative Lösungen suchen, die die Interessen beider Seiten bedienen. Dafür braucht es eine Phase des Brainstormings, getrennt von der Entscheidung. Neutrale Beurteilungskriterien: Wenn die Interessen wirklich gegenläufig sind: objektive Kriterien heranziehen (Marktwert, Präzedenzfälle, Expert:innenmeinungen, gesetzliche Regelungen). Nicht „ich bekomme mehr, weil ich lauter bin“, sondern „wir einigen uns auf einen fairen Maßstab“. Das Harvard-Konzept ist keine Theorie, sondern ein praktisches Werkzeug, das in 60 Minuten vermittelt und sofort im Teamalltag angewendet werden kann.

Konflikt Werte & Fairness Kommunikation & Feedback

90–120 Min

Workshop-Ablauf

Mediation

Strukturiertes Vermittlungsverfahren, bei dem eine neutrale dritte Person (Mediator:in) die Konfliktparteien durch einen klar definierten Prozess führt. Im Unterschied zur informellen Konfliktmoderation folgt die Mediation einem festen Phasenmodell und arbeitet mit verbindlichen Regeln. Der Kern der Mediation: Die Lösung kommt nicht von der Person, die mediiert, sondern von den Konfliktparteien selbst. Die Mediator:in steuert den Prozess, nicht den Inhalt. Das unterscheidet Mediation fundamental von Schiedsverfahren (wo eine dritte Partei entscheidet) und von Beratung (wo Lösungsvorschläge kommen). Prinzip der Allparteilichkeit: Die Mediator:in ist nicht neutral im Sinne von gleichgültig, sondern allparteilich: Sie setzt sich für die Interessen beider Seiten gleichermaßen ein und sorgt dafür, dass beide Parteien gehört werden. Prinzip der Freiwilligkeit: Beide Parteien nehmen freiwillig teil und können die Mediation jederzeit abbrechen. Erzwungene Mediation funktioniert nicht, weil die Bereitschaft zur Zusammenarbeit fehlt. Prinzip der Eigenverantwortlichkeit: Die Parteien erarbeiten selbst eine Lösung, die sie tragen können. Dadurch ist die Akzeptanz und Nachhaltigkeit der Vereinbarung höher als bei aufgezwungenen Lösungen. Mediation im Team-Kontext eignet sich besonders, wenn informelle Gespräche gescheitert sind, aber die Arbeitsbeziehung erhalten bleiben soll.

Konflikt Kommunikation & Feedback Vertrauen & Sicherheit

2–4 Std

Workshop-Ablauf

Blue Ocean Strategy Workshop

Workshop zur Entwicklung einer Strategie, die den Wettbewerb irrelevant macht: Statt im bestehenden Markt (Red Ocean) zu kämpfen, wird ein neuer, unerschlossener Markt (Blue Ocean) geschaffen. Das zentrale Werkzeug ist die Strategy Canvas: Eine Kurve, die zeigt, wie das eigene Angebot im Vergleich zum Wettbewerb bei verschiedenen Faktoren abschneidet. Der strategische Hebel ist das Eliminate-Reduce-Raise-Create-Framework (ERRC): Eliminate: Welche Faktoren, die die Branche für selbstverständlich hält, können wir komplett streichen? Reduce: Welche Faktoren können wir deutlich unter den Branchenstandard senken? Raise: Welche Faktoren können wir deutlich über den Branchenstandard heben? Create: Welche Faktoren können wir neu einführen, die die Branche noch nie angeboten hat? Das Ergebnis ist eine fundamental andere Wertkurve: kein inkrementelles „ein bisschen besser“, sondern ein „völlig anderes Spiel“.

Ziele & Orientierung Innovation & Ideen Veränderung & Lernen

3–4 Std

Workshop-Ablauf

Strategy Map Workshop

Workshop zur Visualisierung der Unternehmensstrategie auf einer einzigen Seite, basierend auf der Balanced Scorecard. Die Strategy Map zeigt Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen 4 Perspektiven: Finanzen (oben): Die finanziellen Ergebnisse, die wir erreichen wollen. Umsatzwachstum, Profitabilität, Kosteneffizienz. Das ist das „Was wollen wir am Ende sehen?“ Kunden (zweite Ebene): Welchen Wert müssen wir für Kunden schaffen, um die finanziellen Ziele zu erreichen? Kundenzufriedenheit, Marktanteil, Kundenbindung. Prozesse (dritte Ebene): Welche internen Prozesse müssen exzellent funktionieren, um den Kundenwert zu liefern? Innovation, Operations, Kundenmanagement. Lernen & Wachstum (unten): Welche Fähigkeiten, Technologien und Kultur brauchen wir, um die Prozesse zu verbessern? Mitarbeiterkompetenz, IT-Infrastruktur, Organisationskultur. Die Kausalketten laufen von unten nach oben: „Wenn wir in Mitarbeiter-Skills investieren (Lernen) → verbessern sich unsere Entwicklungsprozesse (Prozesse) → steigt die Produktqualität (Kunden) → wächst der Umsatz (Finanzen).“ Diese Ketten zu identifizieren und zu priorisieren ist der Kern des Workshops.

Ziele & Orientierung

3–4 Std

Workshop-Ablauf

Futures Wheel Workshop

Methode zur systematischen Analyse von Zukunftsszenarien. Von einem zentralen Trend oder einer Entscheidung ausgehend werden die Konsequenzen in konzentrischen Ringen nach außen gedacht: Erster Ring: Direkte Konsequenzen: Was passiert unmittelbar? Die offensichtlichen, kurzfristigen Auswirkungen. Zweiter Ring: Sekundäre Konsequenzen: Was ergibt sich aus den direkten Konsequenzen? Die weniger offensichtlichen Folgen. Dritter Ring: Tertiäre Konsequenzen: Was folgt daraus wiederum? Hier entstehen oft die überraschendsten und strategisch wertvollsten Erkenntnisse. Das Futures Wheel zwingt zum Weiterdenken über die erste Reaktion hinaus. Die meisten strategischen Fehler passieren nicht, weil der erste Effekt übersehen wurde, sondern weil die Kettenreaktionen nicht bedacht wurden. Beispiel: „Wir führen Remote Work ein“ → „Miete sinkt“ (1. Ring) → „Team verliert informelle Kommunikation“ (2. Ring) → „Wissenssilos entstehen, Onboarding dauert doppelt so lang“ (3. Ring).

Ziele & Orientierung Veränderung & Lernen Entscheidungen & Beteiligung

90–120 Min