Pluribus-Bibliothek

Von Workshop bis zur Einzelübung: alles, was du brauchst, um Teams weiterzuentwickeln

9 Einträge

Radical Candor Übungssession

Praxis-Workshop basierend auf Kim Scotts Framework für ehrliches, fürsorgliches Feedback. Radical Candor verbindet 2 Dimensionen: „Care Personally“ (persönlich kümmern) und „Challenge Directly“ (direkt herausfordern). Wo beides zusammenkommt, entsteht radikale Aufrichtigkeit, die Art von Feedback, die Menschen wachsen lässt. Die 4 Quadranten: Radical Candor (Care + Challenge): „Ich sage dir das, weil mir deine Entwicklung wichtig ist: Deine Präsentation hatte kein klares Argument. Lass uns gemeinsam an der Struktur arbeiten.“ Das ist der Zielzustand. Obnoxious Aggression (Challenge ohne Care): „Deine Präsentation war schlecht.“ Direkt, aber verletzend. Besser als Schweigen, aber zerstört Beziehungen. Runinous Empathy (Care ohne Challenge): „War eine gute Präsentation.“ (Obwohl sie es nicht war.) Nett gemeint, aber schadet langfristig. Die Person lernt nichts und wird beim nächsten Mal wieder scheitern. Manipulative Insincerity (weder Care noch Challenge): Hinter dem Rücken lästern, Feedback vermeiden, passiv-aggressives Verhalten. Der häufigste und schädlichste Quadrant. Der Dreischritt: Für jedes Feedback: 1. Situation (konkret, beobachtbar), 2. Verhalten (was die Person getan hat, nicht was sie „ist“), 3. Wirkung (was das Verhalten ausgelöst hat, bei dir, im Team, im Projekt). Dieser Dreischritt verhindert, dass Feedback zur Bewertung der Person wird. Radical Candor ist keine Lizenz zur Grobheit. „Care Personally“ kommt zuerst. Wer kein echtes Interesse an der Person hat, sollte kein Feedback geben. Die Reihenfolge ist: Beziehung aufbauen, dann herausfordern.

Kommunikation & Feedback Führung

90–120 Min

Workshop-Ablauf

OKR-Setting Workshop für Führungskräfte

Workshop-Format, in dem Führungskräfte gemeinsam mit ihren Teams Objectives and Key Results (OKRs) erarbeiten, das wirksamste Zielsetzungsframework für die Verbindung von Unternehmensstrategie und Team-Alltag. Der Workshop geht über die reine OKR-Mechanik hinaus und adressiert die Führungsaufgabe: Wie übersetze ich Strategie in motivierende, messbare Ziele? Warum OKRs ein Führungsthema sind: OKRs scheitern selten an der Methodik und fast immer an der Führung: Objectives, die niemand inspirieren. Key Results, die niemand beeinflusst. OKRs, die von oben diktiert statt gemeinsam erarbeitet werden. OKRs, die gesetzt und dann 3 Monate ignoriert werden. Der Workshop adressiert diese Führungsfehler direkt. Die Anatomie eines guten Objectives: Qualitativ, nicht quantitativ (die Zahlen gehören in die Key Results). Inspirierend: „Unsere Kund:innen lieben den Onboarding-Prozess“ statt „Onboarding verbessern.“ Ambitioniert, aber erreichbar: Wenn ein Team sicher ist, das Objective zu erreichen, ist es nicht ambitioniert genug. Wenn es unrealistisch klingt, frustriert es. Die Kunst liegt in der Mitte. Die Anatomie eines guten Key Results: Messbar und binär überprüfbar: Entweder erreicht oder nicht. Outcome, nicht Output: „NPS des Onboardings steigt von 30 auf 50“ (Outcome) statt „5 neue Features implementiert“ (Output). 3–5 Key Results pro Objective. Weniger ist beliebig, mehr ist unübersichtlich. Jedes Key Result muss vom Team beeinflussbar sein. Die Führungsrolle im OKR-Prozess: Alignment sicherstellen: Die Team-OKRs müssen auf die Unternehmens-OKRs einzahlen. Ambitionsniveau kalibrieren: Nicht zu leicht, nicht frustrierend. Wöchentliches Check-in: OKRs sind kein Quartals-Event, sondern ein Wochenrhythmus. Psychological Safety: OKRs dürfen scheitern. Bei 70% Erreichung ist das System gesund.

Ziele & Orientierung Führung

120–180 Min

Workshop-Ablauf

Führungskräfte-Feedback (360-Grad-Feedback)

Strukturiertes Feedback-Format, bei dem eine Führungskraft Rückmeldungen aus allen Richtungen erhält: vom eigenen Team (aufwärts), von Peers (seitwärts), von der eigenen Führungskraft (abwärts) und optional von Kund:innen oder Stakeholdern. Das 360-Grad-Feedback durchbricht die größte blinde Stelle der Führung: Führungskräfte erfahren selten, wie ihre Führung tatsächlich erlebt wird. Das Feedback-Vakuum: Je höher die Position, desto weniger ehrliches Feedback erhält man. Teammitglieder scheuen sich, der Chefin zu sagen, dass ihre Meetings ineffizient sind. Peers vermeiden Kritik, um die Beziehung nicht zu belasten. Das 360-Grad-Format schafft einen strukturierten, (teil-)anonymen Rahmen, der ehrliches Feedback ermöglicht. Die Dimensionen: Typische Feedback-Dimensionen für Führungskräfte: Kommunikation (Klarheit, Zuhören, Transparenz). Entscheidungsfähigkeit (Schnelligkeit, Qualität, Einbeziehung). Empowerment (Delegation, Vertrauen, Entwicklungsförderung). Vorbildfunktion (Integrität, Verlässlichkeit, Umgang mit Druck). Strategisches Denken (Vision, Priorisierung, Kontextvermittlung). Feedback-Kultur (gibt und empfängt Feedback, schafft psychologische Sicherheit). Anonymität vs. Offenheit. Die Gretchenfrage. Anonymes Feedback ist ehrlicher, aber weniger konkret. Offenes Feedback ist konkreter, aber oft geschönt. Empfehlung: Kombination. Quantitative Bewertungen (Skala 1–5) anonym, qualitative Kommentare optional namentlich. Das Team entscheidet gemeinsam über den Grad der Anonymität. Der entscheidende Moment: Nicht die Datenerhebung macht den Unterschied, sondern was danach passiert. Eine Führungskraft, die 360-Grad-Feedback erhält und nichts verändert, zerstört Vertrauen. Eine Führungskraft, die offen sagt „Hier ist, was ich gelernt habe, und hier ist, was ich ändern werde“, baut Vertrauen massiv auf.

Kommunikation & Feedback Führung Veränderung & Lernen

120–150 Min (Gesamtprozess)

Workshop-Ablauf

Servant Leadership Workshop

Workshop-Format, das Führungskräfte in die Praxis der dienenden Führung einführt: Statt die Team-Pyramide von oben zu steuern, stellt sich die Führungskraft in den Dienst des Teams: Sie räumt Hindernisse aus dem Weg, schafft optimale Arbeitsbedingungen und befähigt das Team, eigenständig Höchstleistung zu bringen. Das Paradox: Servant Leadership klingt wie ein Widerspruch: Führen durch Dienen. Tatsächlich ist es die anspruchsvollste Form der Führung, weil sie erfordert, das eigene Ego zurückzustellen und den Erfolg des Teams über die eigene Sichtbarkeit zu stellen. Die Führungskraft fragt nicht „Was soll das Team für mich tun?“, sondern „Was muss ich tun, damit das Team erfolgreich sein kann?“ Die 10 Prinzipien nach Greenleaf: Zuhören: Aktiv, empathisch, ohne sofort zu antworten. Empathie: Die Perspektive der Teammitglieder wirklich verstehen. Heilung: Konflikte und Verletzungen im Team adressieren. Bewusstsein: Die eigenen Muster, Stärken und blinden Flecken kennen. Überzeugung: Durch Argumente führen, nicht durch Autorität. Konzeptualisierung: Über den Alltag hinaus denken und Vision entwickeln. Voraussicht: Muster erkennen und proaktiv handeln. Stewardship: Ressourcen und Menschen verantwortungsvoll verwalten. Engagement für das Wachstum anderer: Jede:n im Team systematisch weiterentwickeln. Gemeinschaft aufbauen: Einen Raum schaffen, in dem Menschen sich zugehörig fühlen. Der Praxistest: Servant Leadership zeigt sich in kleinen Momenten: Die Führungskraft, die im Daily fragt „Was blockiert euch?“ statt „Was habt ihr geschafft?“ Die Führungskraft, die einen Termin absagt, um einem Teammitglied bei einem Problem zu helfen. Die Führungskraft, die im Meeting den Raum gibt, statt selbst zu dominieren. Servant Leadership ist kein Verzicht auf Führung, sondern eine Verschiebung des Fokus: von Kontrolle zu Befähigung, von Macht zu Einfluss.

Führung Rollen & Verantwortung

120–180 Min

Modell

Situatives Führen (nach Hersey & Blanchard)

Führungsmodell, das den Stil der Führung an den Reifegrad der geführten Person anpasst, für jede Aufgabe individuell. Die Kernidee: Es gibt nicht den einen richtigen Führungsstil. Eine Person, die in einem Bereich Expert:in ist, braucht andere Führung als in einem Bereich, in dem sie Neuling ist. Situatives Führen gibt Führungskräften ein Werkzeug, um flexibel zu reagieren. Die 4 Führungsstile: S1 Telling (Anweisen): Klare Anweisungen, enge Begleitung, wenig Beziehungsverhalten. Für Personen mit geringer Kompetenz, aber hoher Motivation (typisch: neue Mitarbeiter:innen, die begeistert, aber unerfahren sind). „Mach es so: Schritt 1, Schritt 2, Schritt 3. Ich schaue mir das Ergebnis an.“ S2 Selling (Überzeugen): Hohe Aufgabenorientierung und hohe Beziehungsorientierung. Für Personen mit wachsender Kompetenz, aber sinkender Motivation (typisch: die Ernüchterung nach der Anfangsbegeisterung). „Hier ist der Weg, und hier ist warum das der beste Weg ist. Welche Fragen hast du?“ S3 Participating (Beteiligen): Wenig Aufgabenorientierung, hohe Beziehungsorientierung. Für Personen mit hoher Kompetenz, aber schwankendem Selbstvertrauen (typisch: erfahrene Mitarbeiter:innen, die an sich zweifeln). „Du kannst das. Was ist dein Plan? Wie kann ich unterstützen?“ S4 Delegating (Delegieren): Wenig Aufgaben- und Beziehungsorientierung. Für Personen mit hoher Kompetenz und hoher Motivation. „Du übernimmst das komplett. Sag Bescheid, wenn du etwas brauchst.“ Der Fehler der meisten Führungskräfte: Sie haben einen Standardstil (oft S4: „Macht mal“) und wenden ihn auf alle an. Das Ergebnis: Neue Mitarbeiter:innen fühlen sich allein gelassen, erfahrene fühlen sich micromanaged. Situatives Führen fordert die bewusste Wahl.

Führung Veränderung & Lernen

90–120 Min (Workshop)

Routinen & Leitfäden

1-on-1 Gespräche (Strukturiert)

Regelmäßige, strukturierte Einzelgespräche zwischen Führungskraft und Teammitglied: das wichtigste Führungsinstrument überhaupt. Das 1-on-1 ist kein Status-Meeting, kein Performance-Review und kein Projekt-Update. Es gehört der geführten Person: ihre Themen, ihre Entwicklung, ihre Herausforderungen. Warum 1-on-1s unverzichtbar sind: In Team-Meetings sprechen die Lauten. Im Alltag fehlt die Zeit für Persönliches. Performance-Reviews kommen zu selten und zu spät. Das 1-on-1 ist der einzige regelmäßige Raum, in dem eine Führungskraft wirklich zuhört, nicht um Probleme zu lösen, sondern um zu verstehen. Die 3 Ebenen: Operativ: Was läuft gerade? Wo gibt es Hindernisse? Was braucht die Person von mir? Diese Ebene dominiert oft, sollte aber maximal 30% der Zeit einnehmen. Entwicklung: Wohin will die Person? Was lernt sie gerade? Wo fühlt sie sich unterfordert oder überfordert? Was sind ihre mittelfristigen Ziele? Beziehung: Wie fühlt sich die Person im Team? Wie erlebt sie meine Führung? Was kann ich besser machen? Diese Ebene erfordert Verletzlichkeit von beiden Seiten. Die häufigsten Fehler: Das 1-on-1 absagen, wenn es „gerade stressig ist“ (Signal: Du bist mir nicht wichtig genug). Nur über Projekte reden (das ist ein Projekt-Meeting, kein 1-on-1). Probleme sofort lösen wollen, statt erstmal zuzuhören (die Person braucht oft kein „Tu X“, sondern „Ich verstehe“). Nur fragen, nie selbst etwas teilen (1-on-1s sind keine Einbahnstraße). Rhythmus und Dauer: Wöchentlich oder alle 2 Wochen, 30–60 Minuten. Nie seltener als alle 2 Wochen, sonst reißt der Faden. Immer zum gleichen Zeitpunkt, immer mit derselben Priorität wie ein Kundenmeeting. Absagen nur im Notfall, nie wegen „zu viel zu tun“.

Führung Kommunikation & Feedback Veränderung & Lernen

30–60 Min

Literatur

67%

Turn the Ship Around!

L. David Marquet erzählt die wahre Geschichte, wie er als Kommandant des nuklearen U-Boots USS Santa Fe eine der schlechtesten Crews der US Navy in eine der besten verwandelte, indem er das klassische Leader-Follower-Modell umkehrte. Statt Befehle zu geben, schuf er ein System, in dem jede:r an Bord Entscheidungen traf. Das Ergebnis: ein Leader-Leader-Modell, das Eigenverantwortung auf allen Ebenen verankert. Der Wendepunkt: Marquet befahl eines Tages eine Geschwindigkeit, die das Schiffsmodell physisch nicht unterstützte. Der Steuermann versuchte trotzdem, den Befehl auszuführen, weil man auf einem U-Boot Befehle befolgt und nicht hinterfragt. Marquet erkannte: Ein System, in dem Menschen blind Befehle ausführen, ist gefährlich. Ab diesem Moment begann er, die Kontrollstruktur umzubauen. Die zentrale Praxis ist „I intend to...“: Statt Vorgesetzte um Erlaubnis zu bitten (Leader-Follower), formulieren Crewmitglieder ihre Absicht: „Ich beabsichtige, auf Tiefe 150 Meter zu gehen.“ Die vorgesetzte Person bestätigt oder stellt Fragen, aber die Initiative liegt bei der Person, die die Arbeit macht. Dieses einfache sprachliche Muster verschiebt die Verantwortung von der Person, die Befehle gibt, zu der Person, die handelt. Zwei Voraussetzungen für verteilte Autorität: Kompetenz (Technical Knowledge): Menschen können nur gute Entscheidungen treffen, wenn sie genug wissen. Marquet investierte massiv in Ausbildung und stellte sicher, dass jede:r an Bord die technischen Grundlagen verstand. Klarheit (Organizational Clarity): Wenn alle den Auftrag, die Werte und die Ziele verstehen, brauchen sie weniger Rückversicherung. Marquet formulierte klare Prinzipien und kommunizierte sie ständig. Das Buch ist besonders wirksam, weil es aus einem der hierarchischsten Kontexte überhaupt stammt: dem Militär. Wenn Selbstorganisation auf einem nuklearen U-Boot funktioniert, funktioniert sie überall. Für Teams bietet es konkrete, sofort anwendbare Praktiken zur Verteilung von Entscheidungsautorität.

Führung Rollen & Verantwortung Entscheidungen & Beteiligung

Lesezeit ~6h

Literatur

67%

Radical Candor

Kim Scott, ehemalige Führungskraft bei Google und Apple, entwickelt ein einfaches aber wirkungsvolles Framework für Feedback und Führung. Die Kernthese: Gute Führung erfordert gleichzeitig persönliche Zuwendung (Care Personally) und direkte Herausforderung (Challenge Directly). Beides zusammen ergibt Radical Candor: radikal ehrliches, aber fürsorgliches Feedback. Das Vier-Quadranten-Modell: Radical Candor: Du sorgst dich um die Person UND sagst direkt, was Sache ist. Das ist der Zielquadrant. Beispiel: „Mir ist aufgefallen, dass deine letzten 3 Präsentationen unvorbereitet wirkten. Das passt nicht zu dem, was ich von dir kenne. Was ist los, und wie kann ich helfen?“ Ruinous Empathy: Du sorgst dich, aber traust dich nicht, ehrlich zu sein. Das ist die häufigste Dysfunktion. Du willst niemanden verletzen und sagst deshalb nichts, aber genau das schadet der Person langfristig, weil sie nie lernt, was sie besser machen kann. Obnoxious Aggression: Du sagst direkt, was Sache ist, aber ohne persönliche Zuwendung. Brutale Ehrlichkeit ohne Empathie. Funktioniert kurzfristig, zerstört langfristig Vertrauen und psychologische Sicherheit. Manipulative Insincerity: Weder ehrlich noch fürsorglich. Passiv-aggressives Verhalten, Hintenrum-Reden, politisches Manövrieren. Der toxischste Quadrant. Scott betont, dass Radical Candor keine Eigenschaft ist, sondern eine Praxis: Sie passiert in Momenten, nicht als Dauerzustand. Jede:r rutscht regelmäßig in andere Quadranten. Das Ziel ist, den Anteil an Radical-Candor-Momenten zu erhöhen. Das Buch bietet konkrete Werkzeuge für Feedback-Gespräche, 1:1s und die Etablierung einer Feedback-Kultur im Team.

Kommunikation & Feedback Führung

Lesezeit ~7h

Methode

Delegation Poker

Spielerische Methode, um im Team Klarheit über Entscheidungsbefugnisse zu schaffen: Wer entscheidet was, und wie viel Einfluss hat das Team? Delegation Poker nutzt 7 Stufen der Delegation (von „die Führungskraft entscheidet allein“ bis „das Team entscheidet vollständig autonom“) und macht die oft unausgesprochenen Annahmen über Entscheidungshoheit explizit und verhandelbar. Die 7 Delegationsstufen: Verkünden (Tell): Die Führungskraft entscheidet und informiert das Team. Verkaufen (Sell): Die Führungskraft entscheidet, erklärt aber ihre Gründe und versucht zu überzeugen. Befragen (Consult): Die Führungskraft holt Input vom Team ein, entscheidet aber selbst. Einigen (Agree): Führungskraft und Team entscheiden gemeinsam als Gleichberechtigte. Beraten (Advise): Das Team entscheidet, die Führungskraft gibt Rat. Erkundigen (Inquire): Das Team entscheidet, die Führungskraft wird danach informiert. Delegieren (Delegate): Das Team entscheidet vollständig autonom, die Führungskraft ist nicht involviert. Das Kernproblem: Die meisten Teams haben keine expliziten Vereinbarungen über Entscheidungsbefugnisse. Die Führungskraft denkt, sie delegiert (Stufe 6–7), das Team glaubt, es muss alles absegnen lassen (Stufe 1–2). Oder umgekehrt: Das Team handelt autonom, während die Führungskraft Mitsprache erwartet. Delegation Poker macht diese Diskrepanz sichtbar, bevor sie zum Konflikt wird. Das Delegation Board: Nach dem Poker werden die Ergebnisse in einer Matrix visualisiert. Zeilen = Entscheidungsbereiche (z. B. Technologie-Auswahl, Urlaubsplanung, Budget bis 500€), Spalten = die 7 Stufen. Das Board hängt sichtbar im Teamraum und wird bei Bedarf angepasst. Es ist das lebende Dokument der Entscheidungskultur im Team. Delegation Poker eignet sich besonders für Teams im Wandel: Neue Führungskraft, Umstellung auf agiles Arbeiten, wachsendes Team oder nach Konflikten, die aus unklaren Befugnissen entstanden sind.

Rollen & Verantwortung Führung Entscheidungen & Beteiligung

60–90 Min